Le « Quotient d’Hospitalité » : la formule d'embauche de Danny Meyer pour créer une marque

Il est difficile de considérer Danny Meyer, PDG de Union Square Hospitality Group (USHG) et fondateur de Shake Shack, autrement que comme un magnat de la restauration. En 1985, la seule préoccupation de Meyer était d’ouvrir un seul restaurant et de le gérer du mieux qu’il pouvait.

Meyer savait que la nourriture serait délicieuse, mais il lui fallait quelque chose de plus pour que son restaurant se fasse remarquer sur le marché concurrentiel de New York. Il s’est concentré sur la création de la meilleure expérience client possible et sur l’embauche d’un personnel solide partageant sa philosophie, ce qui l’a finalement propulsé, lui et son entreprise, vers un énorme succès et une grande pérennité.

Poursuivez votre lecture pour découvrir :

• comment Meyer a surmonté sa peur initiale de l’expansion
• comment il a créé un legs fondé sur la fidélité et l’hospitalité 
• la formule d’expansion de Meyer et comment la mettre en œuvre dans votre propre restaurant 

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Surmonter une peur qui dure depuis toujours

Meyer a ouvert son premier restaurant, l’Union Square Café, en décembre 1985. Il y était présent tous les soirs, passant du temps avec les clients et le personnel, créant une ambiance où chacun se sentait le bienvenu, à l’aise et bien entouré. Un mois après l’ouverture, une critique de deux étoiles du New York Times par Bryan Miller a fait passer le restaurant du statut de nouveau venu relativement inconnu à une destination gastronomique du jour au lendemain.

Alors que la critique se concentrait principalement sur la nourriture et l’ambiance, une mention de la sélection de vins donnait aux lecteurs un aperçu de ce qui allait devenir le titre de gloire de Danny Meyer : sa philosophie de l’hospitalité.

Miller écrit : « Danny Meyer, le propriétaire de 27 ans, est passionné par ses vins, et sa liste très personnalisée offre de nombreuses bonnes sélections […] Le jeune personnel de service est sérieux et bien informé, bien que des vagues inattendues de clients puissent parfois déstabiliser l’endroit. »

Avec la croissance et l’éloge d’un nouveau restaurant, il semble que la prochaine étape logique serait d’étendre et de développer l’entreprise en ajoutant un nouvel établissement ou un nouveau concept. Cependant, ce ne sera pas le cas pour Meyer, du moins pas avant une autre décennie.

Le père de Meyer était un entrepreneur en série qui possédait une agence de voyages, des restaurants et des hôtels. À 42 ans, puis à nouveau à 50 ans, il a dû déposer le bilan. Le fait d’être aux premières loges pour assister aux échecs de son père a ancré dans son esprit l’idée que l’expansion était synonyme de faillite. Toutefois, après la mort de son père et une rencontre fortuite avec le chef Tom Colicchio, il a su surmonter ses craintes et ouvrir son deuxième établissement, la Gramercy Tavern, en 1994.

Depuis lors, Meyer a ouvert un restaurant tous les trois ou quatre ans, en moyenne, sous le nom de Union Square Hospitality Group. Le secret de sa réussite réside dans ce qui lui est venu naturellement à l’ouverture de l’Union Square Café en 1985 : offrir le plus haut niveau d’hospitalité possible.

Marquer son empreinte en se misant sur la fidélité et l’hospitalité

Peu de temps après l’ouverture de son troisième restaurant, Tabla, Meyer faisait sa tournée dans la salle à manger lorsqu’une invitée du nom de Susan Reilly Salgado, candidate au doctorat en commerce à l’université de New York, s’est présentée. Elle avait passé du temps au bar de l’Union Square Café, discutant avec le personnel et les clients, et observant la culture positive de l’hospitalité et de la communauté que Meyer avait construite. Lorsque Salgado lui a dit qu’elle voulait faire sa thèse sur ses restaurants, il a accepté, à condition qu’elle travaille comme hôtesse pendant six mois.

Une fois ses recherches terminées, Mme Salgado est venue voir M. Meyer pour lui tirer la sonnette d’alarme : « Il n’y a pas de système pour ouvrir des restaurants sans vous », a-t-elle dit, « et plus vous ouvrez, plus votre impact se dilue. »

Les deux ont travaillé ensemble pour créer un programme d’études basé sur les philosophies de Meyer en matière d’hospitalité, de moral du personnel et d’implication des communautés alentour. En outre, ils ont mis au point une méthode pour recruter des employés partageant les valeurs de Meyer, qu’ils ont appelée le Quotient d’Hospitalité, ou « HQ » (Hospitality Quotient). À partir de là, Meyer a pu ouvrir des restaurants dans différentes villes et éventuellement franchiser Shake Shack sans craindre que ses convictions fondamentales ne se perdent dans le processus.

Écrire une formule pour une expansion fructueuse

Le quotient d’hospitalité élaboré par Meyer et Salgado consiste en une liste de six « compétences générales », c’est-à-dire des éléments qui ne s’enseignent pas, que chaque employé de l’USHG doit posséder.

En tenant compte de ces compétences, Salgado et Meyer ont mis en place une méthode d’embauche dite 49/51. Chaque personne embauchée dans l’entreprise doit avoir les compétences techniques nécessaires pour faire son travail (les 49 %), mais son quotient d’hospitalité constitue les 51 % restants. Embaucher des employés ayant un score HQ élevé est ce qui fait vraiment pencher la balance en termes de culture d’entreprise, et un personnel heureux offrira toujours une meilleure expérience aux clients.

« Vous vous distinguez avant tout en choisissant votre équipe encore mieux qu’un autre. Et j’ai toujours pensé que ce serait notre avantage. » – Danny Meyer

Gentillesse et optimisme

« Nous travaillons de longues heures, et je veux être entouré de personnes amicales et pleines d’espoir. Les sceptiques s’en sortent rarement bien dans notre équipe. » – Danny Meyer

Lorsqu’un responsable, qu’il s’agisse d’un chef d’équipe ou d’un directeur général, est aimable, optimiste et positif, cela se répercute sur le reste du personnel. Lorsque votre personnel a le sentiment d’être considéré comme une personne et pas seulement comme un travailleur, il est plus heureux dans son rôle et s’investit personnellement dans l’entreprise, ce qui se traduit par une meilleure expérience pour les clients.

Pour en savoir plus sur la gentillesse et l’optimisme d’une personne, demandez aux personnes interrogées de vous parler d’une situation difficile qu’elles ont dû gérer, que ce soit sur le plan personnel ou professionnel, et de vous expliquer comment elles ont pensé aux actions qu’elles ont entreprises.

La curiosité intellectuelle

« Vous considérez chaque jour comme une occasion d’apprendre quelque chose de nouveau. Si nous voulons être sur la voie de l’excellence, il vaut mieux avoir des gens qui se soucient réellement d’apprendre. » – Danny Meyer

Une personne qui pense qu’elle sait déjà tout va stagner et freiner le reste de l’équipe alors que vous essayez de faire avancer votre entreprise. Vous pouvez déterminer le niveau de curiosité et de passion pour l’apprentissage d’un candidat en lui demandant de décrire quelque chose qu’il a appris récemment. En prime, demandez-lui de vous enseigner les bases afin d’évaluer son niveau d’enthousiasme lorsqu’il s’agit de partager des connaissances.

Éthique de travail

« Il ne suffit pas d’être capable de vous apprendre à faire quelque chose. Il faut avoir à cœur de faire ce travail aussi bien que possible. » – Danny Meyer

En termes de quotient d’hospitalité, l’éthique du travail ne se résume pas à l’intensité du travail d’une personne, mais plutôt à l’importance qu’elle accorde à son travail et à la qualité de celui-ci. Pour en savoir plus sur l’éthique de travail d’un candidat, demandez-lui ce qu’il aime le plus dans le secteur et ce qu’il attend de sa carrière. Si l’hospitalité est plus qu’un simple travail pour eux, ils sont susceptibles de s’impliquer pleinement pour le poste et le reste de l’équipe.

Empathie

« Je définis l’empathie de la même manière qu’un bateau laisse un sillage sur son passage. Une personne très empathique est non seulement consciente du sillage qu’elle laisse sur son passage, mais elle s’en soucie. Que ressentent les personnes qui traversent la vie à vos côtés ? » – Danny Meyer

Le travail d’équipe est important dans toute entreprise, mais particulièrement crucial dans un restaurant. Avoir un chef capable d’identifier l’impact de ses actions sur l’équipe est essentiel pour maintenir l’équilibre de l’écosystème du restaurant. Son niveau d’empathie aura également une incidence sur sa façon d’interagir avec les clients. Vous pouvez donc évaluer cette qualité chez une personne en lui demandant de décrire une interaction particulièrement difficile avec un ancien client et la façon dont elle l’a gérée.

Conscience de soi

« La conscience de soi, c’est savoir quel est son bulletin météo personnel, quel que soit le jour. Nous nous réveillons tous, certains jours avec le soleil et 22 degrés […] Certains jours, il fait chaud et humide, d’autres jours, c’est la tempête. Vous n’êtes pas une mauvaise personne pendant ces jours orageux, mais vous devriez en être conscient et faire quelque chose à ce sujet. » – Danny Meyer

Comme le dit Danny, nul n’est une mauvaise personne s’il a une journée difficile, mais ce qui compte, c’est d’en être conscient et de ne pas laisser cette mauvaise humeur s’étendre au reste de l’équipe. Une question permettant d’évaluer le niveau de conscience de soi d’une personne peut être aussi simple que : « Dites-moi quelque chose sur vous que personne ne sait. » Si sa réponse semble être plus superficielle (par exemple, son plat préféré), sa conscience de soi n’est peut-être pas à la hauteur des normes du QH.

Intégrité

« Avoir le jugement nécessaire pour faire ce qui est juste même si ce n’est pas dans son propre intérêt et même si personne ne regarde. » – Danny Meyer

L’intégrité peut être une compétence difficile à trouver. Après tout, une personne sans intégrité n’aurait aucun problème à vous mentir pour obtenir le poste, n’est-ce pas ? Une question simple à poser ici est de savoir s’il serait prêt à enfreindre les règles afin d’en faire profiter votre entreprise. Une personne très intègre devrait dire non, tandis que d’autres pourraient dire oui dans le but de prouver leur dévouement envers vous et le restaurant.

« Vous pouvez avoir les meilleurs produits, mais si les personnes qui les délivrent ne sont pas passionnées par ce qu’elles font, cela se ressent. » – Susan Salgado

Comme il n’existe aucun moyen formel de classer ces compétences émotionnelles, les rechercher dans le processus d’entretien est un bon début, mais cela ne donne pas une image complète de la qualité d’un employé. Étant donné que ces compétences ne s’enseignent pas, M. Meyer note que les managers doivent donner aux nouveaux membres du personnel le temps nécessaire pour pouvoir révéler ces compétences sur le tas, un processus qu’il a comparé à l’apprentissage de la conduite d’une voiture manuelle dans une interview accordée à Forbes :

« Je n’avais absolument aucune idée de ce que je faisais. Et jusqu’à ce que j’apprenne à le faire, je ne m’amusais pas en conduisant. Je ne changeais pas de station de la radio. Je ne racontais pas de blagues à mes amis. Je ne faisais pas remarquer les beaux arbres sur le bord de la route.

À ce stade de débutant, j’étais ‘tout système, tout le temps’. Mais à un moment donné, j’ai appris ces systèmes, comment changer de vitesse, trouver un point d’arrêt quand j’étais dans une côte, toutes ces sortes de choses qui sont vraiment enseignées. Une fois tout cela réglé, c’est alors que j’ai pu redevenir moi-même et choisir la meilleure musique pour la personne qui se trouvait dans la voiture, raconter des blagues aux gens, profiter du paysage.

Ainsi, si les compétences émotionnelles qui mènent à l’hospitalité ne sont pas vraiment enseignables,  elles ne sont pas non plus révélables avant d’avoir appris les systèmes. »

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